一、項目概要：

漢理咨詢(xún)爲茅台集團爲提供中長(cháng)期戰略規劃、營(yíng)銷戰略規劃、品牌戰略規劃以及 人力資源、财務(wù)管理、企業(yè)文化等職能戰略服務(wù)，幫助茅台集團确定戰略業(yè)務(wù)組合及千億戰略目标實(shí)現路徑。

二、項目背景:

茅台集團千億戰略規劃需要解決“八個(gè)一”問(wèn)題

一全：在酒業(yè)領(lǐng)域，是否全面占據白酒、葡萄酒、保健酒等主要酒類(lèi)市場(chǎng)，如何實(shí)現不同酒業(yè)的戰略突破、互補和協同

一關：鑒于茅台集團長(cháng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累的品牌優勢、資本優勢和規模優勢，如何開(kāi)展一體化和關聯(lián)多元化業(yè)務(wù)

一多：茅台集團應該如何界定未來(lái)發(fā)展的戰略地位，實(shí)現多角化協調發(fā)展

一新：茅台集團在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，培育新業(yè)務(wù)的戰略進(jìn)程中，如何确定獨特高效的運作模式，實(shí)現健康發(fā)展

一外：無(wú)内不立，無(wú)外不強，茅台如何在鞏固國内市場(chǎng)的前提下成功走出中國，成爲國際化的品牌和企業(yè)

一管：在業(yè)務(wù)規模不斷擴張之後，茅台集團應該如何建立新的管控機制、管理組織，實(shí)現母合效應

一精: 未來(lái)白酒業(yè)的發(fā)展空簡(jiǎn)有多大，茅台應該以什麽樣的戰略姿态進(jìn)一步發(fā)展主業(yè)

一創(chuàng)：集團如何在新的發(fā)展曆程中嫁接新資源，通過(guò)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，完成新突破

三、 項目内容：

1、 外部環(huán)境分析：宏觀經(jīng)濟分析、行業(yè)分析、市場(chǎng)分析、競争格局分析

2、 内部環(huán)境分析：内部資源盤點、内部能力分析、經(jīng)營(yíng)現狀分析、管理診斷

3、 使命、願景：确定茅台集團的使命、願景、價值觀體系

4、 集團戰略規劃：

1） 集團公司戰略目标1000億，如何達到？

2） 集團進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？

3） 各業(yè)務(wù)單元如何定位？發(fā)展的先後順序是什麽？

5、 業(yè)務(wù)戰略規劃

1）各業(yè)務(wù)單元戰略目标設定，支撐集團1000億銷售目标的達成

2）各業(yè)務(wù)單元競争戰略是什麽？在哪競争？怎樣競争？何時(shí)競争？

3）業(yè)務(wù)發(fā)展戰略措施什麽?有效支撐各業(yè)務(wù)目标的達成

6、 職能戰略規劃：

1）爲保障集團戰略的實(shí)施，各職能戰略如何定位，不同階段職能發(fā)展方向是什麽？

2）職能戰略是否能夠發(fā)育集團核心競争力？

7、集團管控模式

1）爲了确保未來(lái)戰略的實(shí)施，什麽是最佳的管控模式？

2）集團層面的組織如何優化？

8、戰略實(shí)施計劃

1）戰略實(shí)施的先後順序是什麽

2）如何知道戰略是否達成？

3）随着外部環(huán)境的變化，戰略控制機制是什麽？

四、項目成果：

在新時(shí)期戰略思想引領(lǐng)下，茅台集團的戰略精髓可以歸結爲“1234567”七項核心戰略精髓。

A一大企業(yè)目标：茅台集團在新的戰略時(shí)期内需要完成的一大企業(yè)戰略目标，即2020年成爲千億級集團。千億級系指集團的總體業(yè)務(wù)規模合計達到或接近一千億的戰略目标。

B兩大戰略定位:

1、酒業(yè)品牌定位：中國國酒、世界第一蒸餾酒

2、集團定位：產(chǎn)融結合的國際化酒業(yè)投資控股集團

（三）三大戰略準則

1、集團總部多元化、利潤中心專(zhuān)業(yè)化準則

2、戰略模式、資本模式和商業(yè)模式創(chuàng)新準則

3、集團提高戰略成功率的理念與思維準則

（四）四大業(yè)務(wù)闆塊

茅台集團以四大業(yè)務(wù)闆塊的協調發(fā)展來(lái)保證集團發(fā)展的可持續性和高成長(cháng)性。闆塊的劃分與七大子業(yè)務(wù)之簡(jiǎn)并不矛盾，闆塊劃分的主要戰略意圖是爲了戰略期内建立以業(yè)務(wù)闆塊爲基礎的事業(yè)部做準備。

闆塊一，酒業(yè)闆塊，包括茅台、習酒等白酒類(lèi)和其它非白酒類(lèi)酒品；

闆塊二，一體化業(yè)務(wù)闆塊，包括包裝、原料與物流、循環(huán)經(jīng)濟等一體化、關聯(lián)性業(yè)務(wù)；

闆塊三，同心多元化業(yè)務(wù)闆塊，包括大旅遊、大健康業(yè)務(wù)等；

闆塊四，金融投資業(yè)務(wù)闆塊，包括财務(wù)公司、基金公司、投資公司及銀行、證券、保險、融資租賃等相關金融業(yè)務(wù)。

茅台業(yè)務(wù)總體布局貌似随機，但體現了協同效應。理性拓展除金融外的無(wú)關聯(lián)業(yè)務(wù)，新興業(yè)務(wù)要麽是一體化業(yè)務(wù)，要麽是以酒業(yè)爲中心的同心多元化業(yè)務(wù)。金融業(yè)務(wù)盡管屬于無(wú)關聯(lián)多元化，但一方面是基于茅台的核心資本資源，另一方面是促進(jìn)酒業(yè)發(fā)展的強大動(dòng)力。酒業(yè)與金融必須實(shí)現雙核驅動(dòng)，是戰略發(fā)展的基本模式。

未歸入四大業(yè)務(wù)闆塊的業(yè)務(wù)，屬于投資性而非長(cháng)期持有和培育的，納入投資公司管理；屬于配套性和支持性業(yè)務(wù)則隸屬于集團本部直接管理。

（五）五大關鍵能力打造

1、國際化推進(jìn)能力

國際化推進(jìn)能力是茅台面臨的巨大挑戰，必須投入足夠的戰略資源，做好充分的戰略準備，綜合推進(jìn)產(chǎn)品國際化、經(jīng)營(yíng)國際化、文化國際化。

2、集團化運作與管控能力

在集團總部層面應該重點培養戰略管理能力、資本運作能力、監督控制能力、專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力等四大核心能力，實(shí)現母合效應。集團總部要成爲價值創(chuàng)造總部，實(shí)現“1+5”管控模式。1即一個(gè)戰略中心型組織，5即5S戰略管控體系。

3、品牌化建設能力

酒業(yè)是品牌導向型行業(yè)，沒有品牌，寸步難行。品牌戰略規劃和推廣，是茅台集團作爲酒業(yè)提供商實(shí)現品牌全球化的必備能力。

4、市場(chǎng)化深耕能力

集團要從現代市場(chǎng)營(yíng)銷、渠道構建、終端建設、市場(chǎng)管控四個(gè)方面打造市場(chǎng)化深耕能力，建成市場(chǎng)快速響應體系。

5、資本化運作能力

資本運作能力将是茅台新時(shí)期需要建設的核心能力之一。產(chǎn)融結合是茅台集團戰略發(fā)展的重要支撐。茅台需要從提高投融資能力、投資對象選擇能力、項目培育能力和資本市場(chǎng)運作能力出發(fā)，培育集團資本化運作的核心優勢，形成產(chǎn)融結合的獨特優勢和運作模式。

（六）六大機制建設

1、深化發(fā)展的治理機制

嚴謹合理的集團治理機制，可提高決策效力，有效協調集團各方利益，對集團公司健康有序發(fā)展，起到決定性的作用。治理機制的核心體現在規範化、市場(chǎng)化和高效率。茅台集團治理機制優化應從外部治理和内部治理兩維度全面展開(kāi)。

2、環(huán)境生态的建設機制

從自然生态環(huán)境與企業(yè)發(fā)展生态環(huán)境兩個(gè)層面，科學(xué)建立茅台集團的環(huán)境生态适應機制。

3、嚴格精密的制度機制

建立和完善适應經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、符合企業(yè)實(shí)際情況和企業(yè)發(fā)展目标需要的新的企業(yè)管理體系和管理制度，革除那些已經(jīng)過(guò)時(shí)的、與企業(yè)改革和發(fā)展不相适應的管理制度，确保企業(yè)人财物、產(chǎn)供銷各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節的有序和規範運作。

4、持續不斷的創(chuàng)新機制

持續不斷的創(chuàng)新機制将有效促進(jìn)關鍵資源的成長(cháng)，最終實(shí)現資產(chǎn)的倍增效應，獲得強大的競争優勢。通過(guò)技術創(chuàng)新提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本；通過(guò)體制創(chuàng)新使企業(yè)的日常運作更有秩序，便于管理，同時(shí)也可以擺脫一些舊體制的弊端，如集團和股份公司職責不清，機制不明，信息不暢等問(wèn)題；思想創(chuàng)新是最重要的方面，領(lǐng)導者思想創(chuàng)新能夠保障企業(yè)沿着正确的方向發(fā)展，員工思想創(chuàng)新可以增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，爲企業(yè)帶來(lái)更大的效益。集團創(chuàng)新機制還包括創(chuàng)新評估體系，通過(guò)科學(xué)選擇創(chuàng)新評估指标并賦予相應權重，實(shí)施創(chuàng)新評估。茅台集團通過(guò)營(yíng)造創(chuàng)新文化，實(shí)施創(chuàng)新策略、招募創(chuàng)新人才、推進(jìn)創(chuàng)新機制，提升創(chuàng)新技能，打造創(chuàng)新平台爲集團實(shí)施全面創(chuàng)新提供支撐。

5、自我超越的成長(cháng)機制

依托學(xué)習創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神，通過(guò)内部積累和創(chuàng)造資源實(shí)現的内生成長(cháng)、購買外部資源來(lái)實(shí)現的并購成長(cháng)和内外部資源的整合實(shí)現網(wǎng)絡化成長(cháng)相互結合，以企業(yè)家精神、與競争對手進(jìn)位争先、國際标杆企業(yè)的最佳實(shí)踐等爲驅動(dòng)力，以資源整合、產(chǎn)業(yè)轉型、知識創(chuàng)新爲手段，不斷完善集團自我超越的成長(cháng)機制，提高成長(cháng)機制要素的自适應效率，保持企業(yè)持續發(fā)展。 堅持高标準嚴要求，在集團上下形成共識，爲實(shí)現“十三五”千億目标營(yíng)造自我超越的輿情環(huán)境。

6、多元組合的激勵機制

通過(guò)目标與事業(yè)激勵、感情與參與激勵、文化與榮譽激勵、榜樣與淘汰激勵、獎金與分配激勵、表率與單項激勵、培訓與引導激勵、競争與差别激勵相結合，在有條件的子公司、子業(yè)務(wù)和特殊崗位，引入股票期權、模拟股、長(cháng)期業(yè)績(jì)獎勵、股票計劃、業(yè)績(jì)股票、股票增值權、限制股票、可轉換公司債、員工持股計劃、管理層股票購買計劃等長(cháng)期激勵與當期績(jì)效等各種短期激勵相結合，構建集團多元組合的激勵機制，完善以人爲本，充分調動(dòng)員工積極性的現代企業(yè)人力資源績(jì)效體系。

（七）七大戰略舉措

1、酒業(yè)渠道整合重塑：

一個(gè)原則：以适應市場(chǎng)環(huán)境變化，獲得市場(chǎng)競争優勢爲原則。

兩個(gè)目的：以打通茅台酒渠道鏈條，通過(guò)渠道再造充分滿足茅台酒的人群及地域需求，解決量與價的平衡問(wèn)題；構建支撐非茅台酒成爲各主流價位全國化品牌的渠道模式。

三個(gè)轉變：從被動(dòng)的以商業(yè)需求爲導向的渠道構建方式向茅台廠家主動(dòng)策略性的構建渠道模式轉變；從以有團購資源爲主體的經(jīng)銷商作爲選擇對象向有市場(chǎng)運作能力的經(jīng)銷商選擇轉變；從選擇茅台酒經(jīng)銷商作爲經(jīng)營(yíng)主體向同時(shí)适合非茅台酒運營(yíng)特點的獨立渠道體系轉變。

2、多品牌規劃策略：

品牌建設實(shí)施“133戰略”——即在十三五時(shí)期，集團傾力扶持打造1個(gè)世界級核心品牌、3個(gè)戰略品牌、3個(gè)重點品牌，打造大茅台品牌集群。

3、母合體系建設策略：

集團公司要全面推動(dòng)母合優勢的建設，形成集團公司統領(lǐng)之下的母合效應，提高集團新業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力。

集團着重建設和促進(jìn)四個(gè)層次的母合效應，使集團總部成爲價值創(chuàng)造的主體。

堅持同心圓原則，可以堅持關聯(lián)多元化，降低戰略投資風(fēng)險；

堅持核心競争力原則，可以通過(guò)業(yè)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)鏈組合優化，形成茅台的核心能力；

堅持母合效應原則，可以在成本集約、管理集約和業(yè)務(wù)集約三個(gè)方面提高茅台集團業(yè)務(wù)組合的匹配度和聯(lián)動(dòng)性，提高投融資效能。

4、全方位市場(chǎng)深化策略：

深化市場(chǎng)策略，主要體現在堅持四個(gè)專(zhuān)業(yè)化：

第一、專(zhuān)業(yè)化聚焦，完善系列酒開(kāi)拓。

第二、專(zhuān)業(yè)化品牌與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)統一的品牌管理機構和體系建設，改變目前混亂的品牌設計、推廣和營(yíng)銷的局面，将品牌管理和推廣導入專(zhuān)業(yè)化範疇；

第三、專(zhuān)業(yè)化品牌文化傳播，集團統一實(shí)施年度推廣規劃、主題公關活動(dòng)、核心品牌價值傳播、社會(huì)責任營(yíng)銷傳播、綠色與生态文化營(yíng)銷，改變多頭實(shí)施、随機策劃、無(wú)序傳播的現狀；

第四、專(zhuān)業(yè)化組織建設，集團要成立專(zhuān)業(yè)部門(mén)，集中管理系列酒營(yíng)銷公司、定制酒營(yíng)銷公司、專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)企劃部和企業(yè)公關部。

5、管理優化與提升策略：

管理的優化和提升，需要集團做到九大轉型：

（1）戰略管理從經(jīng)驗型向戰略中心型管理轉型；

（2）企業(yè)管理從事務(wù)型管理向制度化、體系化、規範化管理轉型；

（3）人力資源管理從人事管理轉型提升到戰略性人力資源管理層面；

（4）财務(wù)管理從一般的成本預控上升到以經(jīng)營(yíng)計劃和預算爲核心的現代财務(wù)管理層面；

（5）投資管理從随機型向戰略引領(lǐng)型投資模式轉型；

（6）營(yíng)銷管理從粗放型向系統營(yíng)銷、精準營(yíng)銷、文化營(yíng)銷的方式轉型；

（7）信息化管理從局部的信息化應用上升到系統的現代信息應用體系的培育；

（8）生產(chǎn)管理從傳統型向現代精益型管理轉型；

（9）供應鏈管理從滿足基本物流運輸向穩定型、敏捷型、精益型、外向型供應鏈轉型。

6、新業(yè)務(wù)突破策略：

以投資基金爲主體，統籌新業(yè)務(wù)的選擇、投資、管理和培育職能，實(shí)行歸口管理，完善基金管理、核心新投資業(yè)務(wù)選擇、新業(yè)務(wù)運行與業(yè)務(wù)投資交易等職能。

7、資本及并購策略：

真正意義上的“產(chǎn)融結合”，其精髓不僅在于分享金融業(yè)的高額回報，更在于產(chǎn)融互動(dòng)帶來(lái)的1+1>2效應。茅台集團推動(dòng)產(chǎn)融結合，需要在“金融服務(wù)”和“投資發(fā)展”兩個(gè)方面都有積極作爲，并相應提升運作水平。

以茅台品牌和白酒業(yè)務(wù)爲強大的吸引力，采取靈活的資本并購戰略，在有限垂直整合酒業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，全面優化產(chǎn)業(yè)結構、資產(chǎn)結構、股權結構，以自有資本撬動(dòng)外部資本，實(shí)現產(chǎn)融結合戰略目标。在提高存量資本利用能力的同時(shí)，加快增量資本戰略的實(shí)施，進(jìn)一步提高造血功能，實(shí)現“3+3”直接融資目标。

戰略期内，要确保擁有兩家，力争三家主闆上市公司（茅台、習酒、金融業(yè)務(wù)上市），以及三家中小闆、創(chuàng)業(yè)闆或者新三闆上市公司（大健康公司、物流公司、包裝公司和旅遊公司等）。